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曹军武

曹军武 暂无评分

战略管理 经营计划

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  • 查看详情>> 目前大多数资源采掘型企业仍是封闭型的,即它与外界发生关系、交换 信息的边界组织很弱,表现在市场研究、信息处理、产品销售、公共关系、 产品开发与研究等部门组织发育不良,功能不全,表现在企业的绝大部分产 品、劳务还是通过计划为主的渠道输出的,人为地割断了与外界市场的联系, 表现在生产上是以作业计划为中心,在技术上是以质量为中心,在经营管理 上是以成本为中心。 目前大多数资源采掘型企业仍是层级型的,即企业的组织机构基本上是 直线职能制,组织结构外形呈金字塔式,仍然以集权为主,管理幅度很宽, 组织的刚性很大,信息链很长,决策效率低,对环境的适应能力差。 目前大多数资源采掘型企业仍是全能型的,即企业的功能网络的触角已 经延伸到社会生活的各个领域,不仅在企业整体上的“大而全”,还表现在 二级单位的“小而全”,甚至基层大队也有自己的一套辅助生产、生活后勤 服务设施。各级都在办社会,造成人力、物力、财力的重复配置,造成资源 的极大浪费,投资分散,使大企业大不了,小企业小不了。在经济和生活上 职工都靠在企业身上,职工失业所失去的不仅是工资收入,还有种种物质生 活的便利,这是企业职工退出企业的障碍,也是新劳动行进入企业的壁垒。
  • 查看详情>> 随着竞争全球化格局的形成,跨国发展已成为企业经营的→个新趋势。企业进入国外市场,面临着比进入国内新市场更多的困难,如管理方式、经营环境、政府法规等都与国内市场有着很大的不同。如果采用并购当地已有企业的方式进入,不仅可以加快进入速度,而且可以利用原有企业的运作系统、经营条件、管理资掠等,使企业在今后阶段顺利发展。另外,由于被并购企业与进入国的经济紧密融为→体,不会对该国经济产生太大的冲击,因此,政府的限制相对较少,这些都有助于企业的跨国发展。 实现协同效应。并购后两个企业的协同效应主要体现在:生产协同、经营协同、财务协同、人才技术协同。 生产协同。并购后,可以对两个企业间的资产及规模进行调整,使其实现最佳的规模,降低生产成本;原有企业间相同的产品可以由专门的生产部门进行生产,从而提高生产和设备的专业化,提高生产效率;原企业间的生产过程或工序,并购后可以加强生产的协作,使生产得以流畅进行,还可以降低中间环节的运输、储存戚本。 经营协同。企业并购后,管理机构和人员可以进行精简,管理费用由更多的产品进行分担,从而节省管理费用;原来企业的营销网络、营销活动可进行合并,节约营销费用;研究与开发费用可以由更多的产品进行分担,从而可以迅速采用新技术,推出新产品;由于企业规模的扩大,还可以增强企业抵御风险的能力。
  • 查看详情>> 从上述问题分析中看出,我国大多数资源采掘型企业目前仍是计划经济 体制下的企业组织结构,无论企业推行何种企业战略,挎没有企业组织结构的转型变性,所谓企业发展战略问题就根本提不到企业日程上来。 美国学者钱德勒的战略理论认为,企业组织结构必须服从于企业战略, 即企业制订战略在先,组织体制变革在后,但这一理论是对企业原有组织结 构就是一个面对市场、自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的具有法 人地位的经济实体而言的,而我国许多资源采掘型企业目前仍不是一个独立 的经济实体,还不,是一个真正的企业,这一理论的前提条件下成立,因此 对于我国许多大型资源采掘型企业来讲在制订其战略前,首先要使企业转轨 变型,使其具备进入市场、参与竞争的基本条件,然后再来制订战略,即对 我国许多大型国有企业来讲是企业转轨变型在先,制订战略在后、这是作者 通过对我国煤炭企业及石油企业战略研究后得出的结论。 要进行企业领导体制及组织机构的变革,首先要对资源采掘型企业的性 质和任务进行分析。在当前市场经济环境下,我国大多数资源采掘型企业为 了生存和发展,为了使企业组织与变化了的环境相适应,企业的性质和任务 都要发生变化。从企业的性质来看,它不再是上级行政部门或兼有行政职能 的上级公司派出的管理机构,也不是一个工厂或是一个单一的公司,也不是 公司的联合,我国大型资源采掘型企业应成为销售资源及其产品的跨行业、 跨国经营的、在国内和国际上都有一定影响的集团公司。从企业的任务来看, 它不仅是生产资源性产品,追求实物产量,而更重要的是追求利润,追求资 金利润率及资产的增值,因此,企业既可以在本地开采资源也可以在全国其 他地区,甚至在国外勘探开采资源,既可以经营该资源产品,也可以经营其 他产业。

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